PxTX セッション内容のメモ
今後、チームで仕事をすることの重要性が高まると感じていたので、PxTXというチームリーダーカンファレンスに参加。
セッションを聞いて、特に印象に残った内容のメモ。ほぼ自分用。
Sports x Team: 勝つチームの特徴
- 岡田さん：確率論で突き詰めていくと勝てるが、長続きしない。
- カウンターアタックを受けなければ勝てる。そういう指示を出せば勝てるが、選手は反発する。
- 短期的には勝てるが、長期的に勝ち続けるにはそれだけではダメ。
- 理念、共有する目的、これらが「自ら」出てくるようになることが重要
- 島田さん：マインドセットする所から始まった
- 岡田さん：会社の時期によって、組織やリーダーの在り方を変えなければいけない
- 細胞は、脳が指示して再生するわけではない。細胞間で修復を行っている。
- 会社も最初は強烈なリーダーシップが必要。5年くらい経って安定してくると、社員が自分から動くことも重要。
- 岡田さん：ワールドカップの監督経験について
- 「遺伝子にスイッチが入った」。便利安全快適な世の中で、普段はスイッチが入ってない
- 勝つためにベストな選択をしよう。ただそれだけ
- 中竹さん
- 連続的に勝ち続けるコーチ
- 勝てと言っているコーチは勝てない
- 島田さん：メンバーと死ぬほどコミュニケーションを取ること。
- 岡田さん：目標は本気で目指せばすごい力を持つ
- 代表選手はバラバラのチームから招集しているため、チームの練習
- 本気でベスト4を目指すために、手紙を書いたり色々なことをした。
- 監督は覚悟を持って、選手を外したりする必要がある
- なぜ社員と危機感が違ったのか。きちんと情報を公開することが重要だった
- 「一緒に困難を乗り越える幸せ」が必要だと思う
- 中竹さん：選手に「俺らが監督の悪口を言うのはいいが、メディアに言わせたくはない」という意識が生まれた（笑）。これってチームだなと思った
- 岡田さん
- 派遣するコーチに迷った時「チームを考えたら、僕が行くべきだと思います」「彼の家庭事情を考えると、僕が行くべきです」という声が上がった
- 情報公開することが重要。ただしフラット化や権限委譲だけではダメで、フィロソフィーが必要。
- 島田さん
- 火曜日は毎週1on1をやっていた。個々のパフォーマンスを高めた
- 1on1だけだと組織が育たなくなる。みんなが自分を見るようになってしまった。
- リーダーに任せるようにしたら、反発する人も出てきてしまった。現在はこれを修復中。
- 中竹さん
- 全員リーダーを掲げている
- リーダーは責任感（責任ではない）を持て。
Product × Team: 最高のプロダクトが生まれる瞬間
- 最高のプロダクトを生み出すために最も必要なもの
- 深津さん：サービスが提供するエコシステム全体
- 野副さん：進化と変化のクリエイション、から生まれるすべて
- 良い「問い」を持ち続けること。「その問いは、世の中に対して角度が立っているのか？」とよく言っている
- 早く答えを出さない。一回「寝かせる」こともある
- 渡邉さん：「森のイメージ」と「手元の種」
- 渡邉さん：「問い」を探す段階からパートナー企業と一緒に進める場合もある。
- 深津さん：パートナー企業が株価や売り上げを気にしてしまうなら、こちらは長期的に考えたい。お金を超えた関係へ。
- 渡邉さん：うまくいかないときは、担当者の心に火がついていないことが多い。
- 失敗談
- 深津さん：失敗かはわからないが、提案を求められた時に「この領域には手を出さないほうがいいです」と提案したことがある。そのまま案件が消滅した。今でもそうすると思う。
- 渡邉さん：自分たちでデザイン思考のようなメソッドを開発することがある。ただ、それを他のチームに丸ごと適用したら失敗した。
- リーダーが違うと、使いこなせるツールが異なるのかもしれないと考えている。メソッドは万能ではない。
- 及川さん：ソフトウェア開発でも同じことがある。日本はフレームワークをしっかり学ぶが、育むことも重要
- 渡邉さん：ツールを少しずつ試してみるだけではダメだと思う。（コレクターになってはいけない）
- チームづくりをどうしているか
- 野添さん：リスペクトが大事
- 深津さん：多様性があること、相互作用があること
- 一番大きいところではコンセンサスが取れているけど、異なるアプローチを許容する
- noteで言うなら、ユーザを含めてチームと捉えたほうが良い
- 渡邉さん：まだ見ぬ価値を発見し、社会に実装する
Fan × Team: ファンを作るチーム論
- メンバーの距離感
- 早く決断することが重要
- 仕事以外の部分で、ダメな部分（負け顔）も見せる
- 若手に対しては、リーダーとの距離を感じてしまう。ダメな部分も見せると、それが良い距離感を生む
- 芸人は負け顔も持っていたほうが良い。弄られやすいので、困った時に周りが助けてくれる
Performance × Team: ハイパフォーマーの再現性
- 大堀さん：外から見て、カルチャーや意思決定の妥当性が分かる会社。
- 伊藤さん：心理的安全性が高く、失敗しても咎められない組織。リーダーとメンバーのエンゲージメントが高い。
- 伊藤さん：セールスフォースではV2MOMがある
- 平田さん；登るべき山が決まっていること、そのためのツールを持っていること。
- 大堀さん：心の拠り所のようなものが必要
- 平田さん：チームへの貢献実感、組織への帰属意識、成長実感が必要
Well-being × Team: 持続的な成果を生み出す
- 永山さん：創造性を高めるには、孤独になったほうが良い。孤独があった上でのチーム。
- 島津さん：上司はフィードバックすることが一番大事。その内容がポジティブでもネガティブでも。
- 永山さん：小人数であるほど破壊的なアイデアが出やすく、大人数であるほど改善的なアイデアが出やすい。
- 電通の方のお話はオフレコなので割愛。
Innovation × Team: イノベーションを科学する
- 自律、自主性の重要性
- トヨタにおける報告とは、意思を持って報告すること（事実の報告だけではダメ）
- リクルートの日常的な口癖「で、お前はどうしたいわけ？」「で、やったわけ？」
- みんなの口癖により正しい価値観を定着させる。風土・文化を作るのは社員自身である。
- リクルートでは「最近どう？」と聞いて、差分を自慢する。
- Mirrativでは「人生どう？」
- 誰が言ったかを重視して思考停止しないこと。意図を大切にする。
- 「チームでどう貢献できるか」が、リーダーシップ
- インフォーマルリーダーシップ（上意下達ではないリーダーシップ）が重要になってきているのでは
- 自主的に考えられる「環境」が大事。セーフティーネットを整えたら起業数が増えた国もある。
- Googleの透明性
- イントラネット上での社員の質問について、TGIF（毎週金曜日の全社会議）で経営陣が回答する。
- ただし必ずしも回答してもらえるられるわけではないらしい
- 成果がよくても、上司としての評価が低ければ不適格と見なされることも
- Mirrativではプレミアムエモいデー（笑）がある
- 最近あったエモい話をする。プライベート面も知ることができる
- ゆとりがないと人はチャレンジできない
- Googleは20%ルールがある
- Mirrativは「ゆとり」というよりは「遊び」や「余白」を意識している
- 寝ている間に頭が整理されて閃くというのは、本当にあるらしい
- トヨタの「茶髪が黒髪に変わる時」
- 彼らは寂しいだけ。上司はうざいと言われてもコミュニケーションを取りまくる。かばい、見捨てない。
- 半年くらいすると、人が変わる。
- 野田さん：「飲みニュケーション」が成立していたのはバブル崩壊前までで、今は機能してないのではないか。
- 飲みの場で忖度させられたら、誰も参加しようと思わない。
Japan × Team: 日本組織の未来を考える
- 楠木さん：年功序列について
- 年功序列は一時的にうまくいったイノベーション。しかし、よくよく考えてみればおかしな話
- 年功序列は高度経済成長期において、方向性を定め、透明性、長期設計の面でとても優れていた
- 年功序列は一時期にフィットしすぎたため、日本の文化とも言われる。しかし100年も続いていないことを文化というのは、おかしな話
- そもそも「日本企業」という括りで語ること自体がおかしいのでは？
- 新居さん：
- 塀を作り、その中にいれば安全だよ、と言い続けた
- 過去の成功体験に捉われすぎている
- 小泉さん：フィロソフィーがあれば、人を惹きつけることができる
- 楠木さん：働きがいのあると言われる会社でも、万人にとって良い会社ではない
- 新居さん：採用に関しては価値観に対する共感・共鳴が大前提
- 楠木さん：誰が聞いても「そうだよね」と思うような理念は、掲げても意味がない
- 良い・悪いの実態は、組織よりもチームにあるのでは
- 会社としては先進的なシステムであっても、淀んでいるチームもあるのでは
- メルカリでは、社内Slackはほぼオープン。インサイダー情報など、一部の情報以外は全て。
- 野球型からサッカー型へ変わることが重要。
- 野球では「打て」と言われて打てる人が求められる
- サッカーでは個人個人が考えて動くことが求められる
- 良いチームというのは、国境を超えてもそんなに変わらない。グローバルで共通した「良いチーム」があるのでは。
- 新居さん：フラットやヒエラルキーはあまり気にしていない。関わる人が幸せになるならそれでいいと思っている。
- メルカリではサーベイを自分たちで設計している。
- 経営者はサーベイを怖がるが、そこに向き合うことが必要だと思う
- 健康な人ほど人間ドックなどを受け、不健康な人ほど人間ドックを嫌がるのに似ている。
- 日本のHRはプライドが高く、失敗してはいけないと思っているのでは。失敗して、毎日改善していけば良いのでは。HRもA/Bテストするくらいで良いと思っている
- 「初めから完璧でなければいけない」という思いが強いのでは
- 「ミスなくオペレーションをこなす時代」から「ミスを許容する時代」に変わった
- メルカリは、ダウンサイド（障害）は取り除く。リスクヘッジしてあげる。上は成果に基づく。
- 楠木さん：人手不足により、ついに労働市場の規律が日本にも働いてきた。日本にとってチャンスだと思っている。
- よくない経営をしていると経営が立ち行かなくなる。退場を強いられるようになる。
- 採用の際、無駄に母集団を広げることはやめてほしい。本当に欲しい
- 情報をオープンにして、期待値を合わせていくことが大事。そうしないと人が辞めていく
- 正しいかどうかを考えない方がいい。マッチするかどうか、好きかどうか。
- メルカリは一度経団連に入ってみて、日本の大企業がどんなものかを見てみようと思った。刺激を与えてみたいと思った。